So führen Sie Veränderungen in Ihrer Organisation durch

Veränderung ist die größte Konstante in der heutigen Geschäftswelt. Sogar Wohltätigkeitsorganisationen und Bildungseinrichtungen müssen ständig Innovationen entwickeln, um nicht nur um Spendengelder, Kunden und Mitglieder zu konkurrieren, sondern auch für die sich wandelnde soziale Landschaft, in der sie sich befinden, relevant zu bleiben.

Aber die Leute hassen Veränderungen. Recht? Die Managementliteratur steckt voller Geschichten über Unternehmensinnovationen - Produkteinführungen gerieten ins Wanken, Reorganisationen, die zu Produktivitätsverlusten und Massenflucht der Beschäftigten führten, abscheulich dumme Moralprogramme, die Sparsamkeit forderten und im Gegenzug Kündigungen erhielten, und so weiter. Wenn sich Mitarbeiter in einer Organisation treffen, tauschen sie Geschichten über Unternehmenskriminalität aus und lachen über die Geschichten der anderen, die zu dumm waren, um überhaupt an sie zu denken, geschweige denn umzusetzen - und doch waren sie es.

Nein, die allgemeine Weisheit lautet, die Menschen wollen keine Veränderung. Sie wollen den festen Stand der Unternehmenskonstanz.

Es wurde eine große Anzahl von Büchern darüber geschrieben, wie dieses Problem gelöst werden kann: Unternehmen müssen sich ändern, aber die Arbeitnehmer hassen es. Graduate-Management-Programme widmen der Bewältigung dieses Konflikts unzählige Semesterstunden. Führungskräfte ringen ihre Hände über die Spannung zwischen ihren Bedürfnissen und der Unwilligkeit der Mitarbeiter. Werbung

Alles umsonst.

Wie Michael Kanazawa, Autor von Big Ideas to Big Results, im Titel seines neuen E-Books bei ChangeThis betont, hassen die Menschen Veränderungen nicht, sie hassen es, wie Sie versuchen, sie zu verändern.

Menschen LIEBEN Veränderung

Die Leute hassen Veränderungen nicht Liebe es. Die Arbeitnehmer suchen ständig nach Beförderungen und neuen Aufgaben. Sie kaufen Selbsthilfebücher und Bücher zur persönlichen Entwicklung, um ihre Arbeit zu verbessern. Sie gründen ihre eigenen Geschäfte. Sie wechseln Unternehmen und Jobs, sie wechseln sogar Karrieren, um aus unbefriedigenden Routinen auszubrechen und die Kontrolle über die Bedingungen ihrer eigenen Arbeit zu erlangen.

Die Leute lieben Veränderung, sie hassen es einfach, Veränderung in den Hals gerammt zu haben. Sie hassen es, eine Stückliste verkauft zu bekommen, und zu viele Unternehmensinnovationen fühlen sich für die Beschäftigten wie eine Stückliste an, die sie einführen sollen.

Drei Prinzipien für Veränderung, die die Menschen lieben

Kanazawa begann als Unternehmensstratege bei derselben Firma, bei der Scott Adams Dilbert zur Welt brachte. Ich denke, man kann mit Sicherheit sagen, dass Pacific Telesis ein Unternehmen war, bei dem Änderungen falsch waren. Wiederholt. Sehr zu unserer allgemeinen Belustigung. Werbung

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Kanazawa war frustriert darüber, wie diese Veränderung von Schinkenhand und fast immer erfolglos vonstatten ging, und suchte nach einer anderen Herangehensweise an Veränderungen. Im Die Leute hassen Veränderungen nicht, Er erläutert die drei Grundsätze, die Unternehmen einhalten müssen, um echte Innovationen zu schaffen, die ihre Mitarbeiter unterstützen:

TU mehr auf Weniger

Die Arbeitnehmer befürchten, dass das neueste Programm auf ihren Schreibtisch gelangt, weil sie erfahren haben, dass Veränderungen mehr Arbeit bedeuten - für sie. Diese Befürchtungen werden bestätigt, wenn das Management sie für das Unvermeidliche in den Konferenzraum oder den Sitzungssaal einlädt “aufmunternde Kundgebung” und schwärmt von dem neuen Programm - und sagt ihnen dann, dass sie müssen “mit weniger mehr erreichen”.

Es spricht unsere Kernwerte Sparsamkeit und Effizienz an, diese Idee, mit weniger mehr zu erreichen. Es verkauft uns - ein bisschen. Aber am Ende ist es unpraktisch, mit weniger mehr zu erreichen. Die Mitarbeiter sind überfordert von neuen Verantwortlichkeiten, enttäuscht von fehlenden Ressourcen und ärgern sich über die Arbeit, die sie ohne zusätzliche Vergütung leisten.

Stattdessen schlägt Kanazawa dem Management vor, die neuen Prioritäten klar herauszustellen, und Was ist nicht mehr eine Priorität. Geben Sie den Arbeitnehmern ein klares Gefühl dafür, worauf sie sich konzentrieren sollten, und beseitigen Sie den Rest. Lagern Sie es aus oder schneiden Sie es noch besser ganz aus.

Mit weniger mehr erreichen heißt, mit weniger mehr arbeiten, mehr nachdenken und mehr aktiv sein. Es bedeutet, die Anstrengungen der Mitarbeiter dort zu konzentrieren, wo sie zählen, anstatt ihre Aufmerksamkeit auf zwanzig verschiedene Arten aufzuteilen. Werbung

Buy-In gibt es nicht

Unternehmen kennen den Wert von “Buy-In” wenn radikal neue Programme drängen. Buy-in ist das Gefühl unter Arbeitnehmern, dass sie am Erfolg eines Projekts beteiligt sind, dass es ihnen irgendwie gehört - sie haben “Eingekauft” das neue Programm.

In der Regel beauftragen Unternehmen ein Führungsteam, externe Berater oder eine Projektgruppe in einem Geschäftsbereich, um ein neues Programm zu entwerfen. Sobald der Plan fertiggestellt ist, wenden sie sich an die Mitarbeiter, die für die Umsetzung des neuen Plans für ein Buy-in-Meeting verantwortlich sind. Sie “verkaufen” der Plan und Mitarbeiter “einkaufen”.

Außer, dass sie es nicht tun. Sie mögen denken, es ist eine großartige Idee, sie mögen begeistert sein, aber am Ende ist es nicht ihr Plan.

Kanazawa befürwortet einen anderen Innovationsansatz - Mitarbeiter von Anfang an einbeziehen, auf ihre praktischen Erfahrungen und Fachkenntnisse zurückgreifen und ihre Ideen in den Plan einfließen lassen. Folgen Sie ihrer Führung.

Wenn die Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag zur Veränderung ihrer Organisation leisten, ist kein Buy-in erforderlich, da die Ideen diesbezüglich vorhanden sind schon ihnen. Werbung

Bei Führung geht es nicht um dich

Vor einem Jahr debütierte ich bei Lifehack mit einem Beitrag über Führung und sagte, dass es bei Führung nicht um Macht gehe, sondern darum, andere zu befähigen. Kanazawa stimmt zu und schreibt, “Bei Leadership Impact geht es nicht darum, wie aggressiv, entschlossen und visionär Sie sind, sondern darum, wie Sie dies bei anderen zum Ausdruck bringen.”

Indem sie ihre Mitmenschen dazu befähigen, mehr zu tun, steigern echte Führungskräfte ihre eigene Führungskraft drastisch - Ihre Macht skaliert mit der Fähigkeit der Menschen in ihrer Umgebung.

Es ist wichtig, dass Führungskräfte Vision, Autorität und Ehrgeiz haben, aber es ist wichtiger, dass sie sich entlang der gesamten Befehlskette an andere wenden, um sicherzustellen, dass sich alle in den Veränderungsprozess involviert fühlen. Führungskräfte, die dies nicht tun und versuchen, ihre Vision von oben nach unten durchzusetzen, schaffen möglicherweise etwas, das sie erreichen sieht aus wie ihre Vision, die aber hohl und leer ist.

Machen Sie Veränderung liebenswert

Ich habe Kanazawas Buch in meinem “lesen” stapeln für eine Weile, und ich bin gespannt darauf, Zeit zu machen, um es zu lesen. In der Zwischenzeit jedoch hassen die Leute Veränderungen nicht, sie hassen es, wie man versucht, sie zu verändern. Dies ist eine gute Einführung in die Herangehensweise an Veränderungen, die Kanazawa seit dem Verlassen von Dilbert-Land entwickelt hat. Wenn Sie die Prinzipien von Kanazawa im Auge behalten, kann jedes Unternehmen die Liebe nutzen, die die Menschen bereits für echte, bedeutungsvolle Veränderungen empfinden - anstatt gegen diese Liebe zu arbeiten und ihre Angestellten in eine reaktionäre, selbstverteidigende Position zu zwingen.

Und das löst die Spannung zwischen dem Bedürfnis der Unternehmen nach Veränderung und dem Misstrauen der Arbeitnehmer gegen sie vollständig auf. Wenn Sie das Wechselgeld liebenswert machen, müssen Sie es nicht von Hand auswringen.