Herstellen einer Verbindung am Arbeitsplatz Ein Rückblick auf Fired up or Burned Out von Michael Lee Stallard

Wie schaffen Führungskräfte ein Gefühl der Verbundenheit und der gemeinsamen Leidenschaft in ihren Organisationen? Wie können Sie Ihre Mitarbeiter (und damit Ihr Unternehmen) produktiver und innovativer machen - anstatt sich zu bemühen, den Status Quo aufrechtzuerhalten??

Dies sind die Fragen, die Michael Lee Stallard in seinem Buch beantworten möchte Abgefeuert oder ausgebrannt: Wie Sie die Leidenschaft, Kreativität und Produktivität Ihres Teams wiederbeleben (Thomas Nelson, Inc. 2007; mit Carolyn Dewing-Hommes und Jason Pankau). Stallard und seine Partner sind die Gründer von E Pluribus Partners, einer Denkfabrik und Beratungsfirma, die Unternehmen dabei unterstützen soll, Verbindungen zwischen ihren Mitarbeitern sowie mit ihren Kunden und Kunden aufzubauen. Im Abgefeuert, Sie erklären, warum ein solches Gefühl der Verbundenheit wichtig ist und wie man es schafft. Sie bieten gute Ratschläge, die für kleine Unternehmen und gemeinnützige Organisationen ebenso nützlich sind wie für Unternehmen. Werbung

Der Fall für die Verbindung

Wir leben in merkwürdig unverbundenen Zeiten. Während das Internet zu neuen Formen der Verbundenheit führt, fühlen sich die Amerikaner (unter anderen industrialisierten Völkern) in unserem Alltag sehr unverbunden. Dies betrifft uns in unseren Häusern, in unseren Gemeinden und insbesondere an unseren Arbeitsplätzen.

In einer Gallup-Studie aus dem Jahr 2002 gaben nur 25% der amerikanischen Arbeitnehmer an, sich bei der Arbeit engagiert zu fühlen. Eine vom Corporates Executive Board im Jahr 2004 durchgeführte globale Studie ergab, dass 76% der Arbeitnehmer nur ein mäßiges Engagement gegenüber ihren Arbeitgebern zeigen und 13% kein oder nur ein geringes Engagement empfinden. Werbung

Unternehmen mit entkoppelten und entlassenen Mitarbeitern zahlen den Preis für Produktivitätsverluste, Innovationsverluste und letztendlich Geldverluste - laut Gallup in Höhe von 250 bis 300 Millionen US-Dollar für die gesamte amerikanische Wirtschaft. Andererseits sind Unternehmen, die gelernt haben, eine Verbindungskultur zu pflegen, in fast jeder Hinsicht erfolgreicher. Und Mitarbeiter, die sich bei der Arbeit verbunden fühlen, fühlen sich in anderen Bereichen ihres Lebens verbundener.

Die Schlüssel zur Verbindung

Stallard identifiziert drei Faktoren, die eine stärkere Verbindung innerhalb einer Organisation ermöglichen - Vision, Wert und Stimme - und bietet Vorschläge, um diese innerhalb einer Organisation zu verbessern. Werbung

• Vision: Eine starke Vision, mit der sich die Mitarbeiter identifizieren und die ihrer Arbeit einen Sinn verleiht, fördert das Engagement auf ganzer Linie. Mitarbeiter in Organisationen mit starken Visionen sind begeistert und halten ihre Rollen für wichtig - vom oberen Management bis zum Front- und Wartungspersonal.
• Wert: Durch “Wert”, Stallard bezieht sich nicht auf Werte im ethischen Sinne, sondern auf den Wert der Menschen. Zu viele Organisationen erkennen den Wert ihrer Mitarbeiter nicht an oder erkennen ihn nicht an, was zu einer Abkehr von der Bindung führt. Unternehmen zeigen, dass sie ihre Mitarbeiter schätzen, indem sie sicherstellen, dass sie für ihre jeweiligen Stärken und Talente die richtige Rolle spielen, Entscheidungen in ihrem Fachgebiet treffen und ihnen aktiv zuhören. Stallard zitiert das Beispiel von David Neeleman, dem CEO von jetBlue, der jede Woche einen Tag zur Verfügung stellt, um gemeinsam mit der Crew an den Flugzeugen des Unternehmens zu arbeiten.
• Stimme: Vision und Wert vereinen sich in Organisationen, die den Mitarbeitern eine Stimme geben, indem sie den Wissensfluss von unten nach oben und zurück fördern. Wenn sichergestellt wird, dass das Wissen in beide Richtungen fließt, werden die Mitarbeiter eingebunden, damit sie bessere Entscheidungen treffen, umfassender an der Gestaltung und Verwirklichung der Identität des Unternehmens mitwirken und freier innovieren können. Um den Wissensfluss zu fördern, muss nicht nur ein Vorschlagsfeld vor die Tür des CEO gestellt werden, sondern auch die Unternehmens- oder Organisationskultur grundlegend umgestaltet werden.

Auswertung

Ich sollte sagen, dass ich so weit von der Unternehmenswelt entfernt bin, die Stallard und seine Mitautoren beschreiben, wie ich es nur könnte. Als Schriftsteller arbeite ich meistens alleine; Als zusätzlicher Ausbilder bin ich den beiden Hochschulen, an denen ich unterrichte, nur am Rande verbunden. Trotzdem fand ich viel von dem Buch berauschend. Ich habe zu viele Stunden und Monate meines Lebens für Unternehmen, gemeinnützige Organisationen und andere Organisationen gearbeitet, die Wissen in streng geschichteten Hierarchien gesammelt haben, und nur allzu oft den unteren und mittleren Bereich des Organigramms verlassen, ohne ausreichende Kenntnisse zu haben, um unsere Aufgaben auszuführen Arbeitsplätze, geschweige denn innovativer zu sein.

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Stallard und Co. veranschaulichen ihre Arbeit durchgehend anhand von Beispielen aus der heutigen Unternehmenswelt sowie aus dem Sport, der Militärgeschichte und anderen Bereichen. Insbesondere der letzte Teil des Buches zeigt Stallards Ideen in Aktion, wobei das Leben und die Karrieren von 20 namhaften Führungspersönlichkeiten unter die Lupe genommen werden, von General George Marshall und Königin Elizabeth I. bis zu Frances Hesselbein (CEO von Girl Scouts of America von 1976 - 1990) und Neurochirurg Dr. Fred Epstein. Diese Beispiele stellen sicher, dass die Ideen ausgedrückt in Abgefeuert oder ausgebrannt Bleiben Sie konkret und zugänglich, ohne auf Abstraktionen zu verzichten. Und die Ideen sind gut - Die Bedeutung der Förderung der Verbindung zwischen Mitarbeitern und ihren Organisationen kann nicht überschätzt werden. Werbung

Ich hatte ein paar Bedenken. Das erste hat mit der wiederholten Verwendung von zu tun “Führung” wenn sie meinen “Verwaltung”. Ich verstehe, dass die Unternehmenswelt von der Illusion lebt und stirbt, dass die Begriffe austauschbar sind, aber Stallards Arbeit selbst zeigt, dass dies nicht der Fall ist. Welche Art von Führungskräften ermöglicht es ihren Teams, sich vollständig von ihrer Mission zu lösen? Welche Art von Führungskräften muss dazu angehalten werden, ihre Vision zu teilen, ihre Mitarbeiter wertzuschätzen und ihrem Team eine Stimme zu geben??

Die Gleichstellung von Führung und Management schafft eine wichtige Lücke im Buch - da davon ausgegangen wird, dass Vision, Wert und Stimme vom Management ausgehen, bleibt wenig Raum für die Art und Weise, in der die Aufmerksamkeit darauf gerichtet wird “Basis” Führung, die sich oft von unten erhebt, um Vision, Wert und Stimme zu schaffen in Ermangelung eines starken Managements. Ich hätte es gern gesehen, wenn Stallard dem mehr Aufmerksamkeit geschenkt hätte - wie können Mitarbeiter in Organisationen mit Führungsschwäche Führung von unten schaffen??

Meine letzte Ausgabe ist nicht wirklich die Schuld des Buches, das sich eindeutig an ein geschäftliches Publikum richtet. Angesichts der immer dünner werdenden Grenze zwischen unserem Arbeitsleben und dem Rest unseres Lebens hätte ich mir mehr Aufmerksamkeit für den Aufbau von Verbindungen außerhalb des Arbeitsplatzes gewünscht. Vielleicht im nächsten Buch ... oder eher beim nächsten Autor.

Am Ende jedoch, Ausgebrannt ist eine kraftvolle, interessante Lektüre mit tollen Beispielen und praktischen Ratschlägen. Die Informationen sind für Führungskräfte und Teamleiter auf mittlerer und höherer Ebene am wertvollsten, aber hier gibt es Unterricht für Arbeitnehmer auf allen Ebenen sowie für Unternehmer und sogar Selbstständige.