Zweifel, Konformität und Hamburger Management

Wenn Sie einen Artikel zu einem Thema schreiben, sollten Sie zunächst mit dem Problem beginnen, dann die Ursachen erläutern und dann eine Lösung anbieten. Auf der Website von Slow Leadership in dieser Woche habe ich die Dinge mehr oder weniger in umgekehrter Reihenfolge aufgeführt, angefangen am Montag mit einem Teil der Lösung, über die Gründe des Problems Mitte der Woche und schließlich am Freitag. Das war nicht beabsichtigt. Jeder Artikel wurde als eigenständiges Stück konzipiert. Erst als ich sie auf diesen Beitrag überprüft habe, ist mir die umgekehrte Reihenfolge aufgefallen.

Beginnen wir also mit dem Beitrag vom Freitag und dem eigentlichen Problem. Die Idee für Slow Leadership kam von der Slow-Food-Bewegung: Eine weltweite Gruppierung von Menschen, die versuchen, die Qualität unserer Lebensmittel wieder herzustellen, gegen den Druck, den Fast-Food für billige Zutaten, Massen chemischer Zusatzstoffe, entwickelt hat. begrenzte Menüs und noch eingeschränkter Geschmack und Nährwert. Es sind enge Vergleiche mit vielen der heute üblichen Managementstile anzustellen: Die gleiche Betonung auf dem, was am schnellsten, billigsten, einfachsten und wahrscheinlichsten ist, um einen schnellen Gewinn zu erzielen, unabhängig davon, ob es längerfristig etwas Gutes für den Menschen ist . Das war das Thema von Hamburger Management Revealed: Ein Rückblick auf drei aktuelle Nachrichten, die die praktischen Auswirkungen von Hamburger Management in Aktion belegen. Werbung

Es ist eine Grundüberzeugung von Slow Leadership, dass die meisten Menschen wirklich gute Arbeit leisten wollen. Sicher, es gibt einige faule Penner, aber sie sind weit davon entfernt, so verbreitet zu sein. Gute Arbeit ist befriedigend, interessant und gibt Ihnen ein gutes Gefühl, wenn Sie fertig sind. Das ist der Grund, warum alle Beteiligten benachteiligt werden, wenn sie gezwungen sind, Abstriche zu machen und an Qualität zu sparen. In Authoritarians Need Conformists untersuchte ich die Idee, die Organisationen aufbauen “Narbengewebe” von verpatzten Versuchen, mit Fehlern und Problemen umzugehen. Mit der Zeit gibt es so viele Regeln und Vorgehensweisen, dass die Organisation steif und starr wird. Also fegen Sie alle unnötigen Regeln weg! Leichter gesagt als getan, weil es in fast allen Unternehmen zwei mächtige und verbundene Gruppen von Menschen gibt, die hart daran arbeiten, sie zu binden: Konformisten und Autoritaristen. Konformisten fühlen sich sicher, wenn ihnen gesagt wird, was sie tun sollen. Autoritäter fühlen sich groß, wenn sie das Sagen können.

Leidet Ihre Organisation unter Arterienverkalkung? Ist das Blut der offenen Kommunikation und der persönlichen Freiheit, seine Arbeit ungestört zu erledigen, verstopft und verstopft, während versucht wird, sich durch die Adern des Geschäfts zu bewegen? Beschuldigen Sie nicht nur die Autoritäten in Machtpositionen. Tadeln Sie diejenigen unter ihnen, die die ständige Auferlegung geringfügiger Regeln akzeptieren und Compliance durch echte Leistung ersetzen.

Und so zurück zum Montag und der Lösung dieser Probleme - oder eines Teils davon.

Wir alle brauchen Zweifel. Es ist die treibende Kraft hinter Veränderung, Kreativität und Unabhängigkeit von Gedanken jeglicher Art. Autoritäten und Konformisten - keine Überraschungen - bevorzugen das Vertrauen in feste Dogmen, einschließlich derjenigen des Managements: alle “wahrheiten” in MBA-Programmen unterrichtet und durch jahrelange sinnlose Wiederholung geheilt. In In Praise of Doubt… und Middle Managers habe ich zwei Ideen vorgestellt. Erstens sollte dieser Zweifel in all seinen Formen gefördert und gefördert werden, wo immer er zu finden ist. Und zweitens, der schlechteste Ort, um nach Kreativität und neuen Ideen zu suchen, ist an der Spitze der Organisation. Diejenigen, die es bisher geschafft haben, haben absolut keinen Zweifel daran, wie wichtig es ist, das derzeitige System zu erhalten. Immerhin hat es sie nach oben gebracht, nicht wahr? Es Muss gut sein. Der beste Ort, um nach Kreativität zu suchen, liegt in der Tat in den normalerweise eher verachteten und vernachlässigten Reihen der mittleren Manager. Diese guten Leute sind noch nicht stark in irgendein System investiert. Sie sind den tatsächlichen Bedürfnissen der Organisation viel näher. Sie haben ihre Zweifel an dem, was heute getan wird, nicht aufgegeben (und auch nicht an der angeblich unfehlbaren Weisheit, wie ihr Chef vorgeht). Und das Beste ist, sie haben genug Erfahrung, um zu sehen, was zu tun ist, und ihre Kreativität auf die richtigen Stellen zu lenken. Werbung

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Hier hast du es. Wir leiden unter einer Epidemie des Hamburger Managements: Führungsstile, die sich auf das konzentrieren, was billig und schnell ist und kurzfristig den meisten Gewinn erzielt. Das Ergebnis sind schlechte Geschäfte, schlechte Waren und Dienstleistungen und schlechte Bedingungen für diejenigen, die in diesen Geschäften arbeiten müssen. Aufgrund der Betonung, Dinge schnell zu erledigen und niemals die Zeit zu sparen, um Dinge richtig durchzudenken, leiden solche Organisationen unter einer Verhärtung ihrer Arterien und einem Aufbau von schlecht durchdachten, hastig auferlegten Regeln, die sich in Eile einfallen ließen, wenn Dinge schief gehen. Ihre Führungsränge werden von Autoritären und Konformisten dominiert, wobei jede Gruppe die andere benötigt, um operieren zu können. Und ein guter Teil der Lösung besteht darin, Zweifel zu wecken und kreative mittlere Manager zu schätzen, die noch nicht mit dem Gehorsam gegenüber dem Hamburger Management-Regime konfrontiert sind. Hoffen wir, dass es nicht zu spät ist.

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Adrian Savage ist ein Schriftsteller, ein Engländer und ein pensionierter Geschäftsmann in dieser Reihenfolge. Er lebt in Tucson, Arizona. Sie können seine anderen Artikel bei Slow Leadership lesen, der Website für alle, die einen zivilisierten Arbeitsplatz schaffen und den Geschmack, die Lust und die Zufriedenheit von Führung und Leben wiederherstellen möchten.